انوویشن-5 سوالات آپ کی کمپنی کی صلاحیت کو بڑھانے کے لیے۔

 خلاصہ

انوویشن ایک نظم و ضبط ہے جو سیکھا اور بار بار کیا جا سکتا ہے ، لیکن اس میں منظم اور مختلف طریقے سے کام کرنا شامل ہے جس سے آپ باقاعدہ کاروبار کا انتظام کرتے ہیں۔ یہ مضمون جدت کے انتظام کے لیے بہترین طریقوں کا ایک مجموعہ پیش کرتا ہے ، جس کے ارد گرد پانچ بڑے سوالات ہیں جن کے ذریعے آپ تقریبا 30  دنوں میں کام کر سکتے ہیں: آپ کی ترقی کا فرق کیا ہے؟ آپ کے انوویشن کے طریقوں کو کس طرح کنٹرول کیا جائے گا؟ اختراع کے لیے وسائل مختص کرنے کے لیے آپ کونسا معیار استعمال کریں گے؟ آپ کی جدت یا مہم جوئی گروپ کہاں سے تعلق رکھتا ہے؟ اور ، آخر میں ، آپ کیسے شروع کریں گے؟

اچھی طرح سے ، ہر چیز کے بارے میں بہت زیادہ غیر یقینی صورتحال کے ساتھ ، لوگ سمجھ رہے ہیں کہ جدت - وہ عمل جس کے ذریعے نئی چیزیں قدر پیدا کرتی ہیں - آگے بڑھنے کے لیے ضروری ہے۔ میرے کام میں سینئر ٹیموں کو حکمت عملی اور جدت کے موضوعات پر مشورہ دیتے ہوئے ، مجھے بہت سی پوچھ گچھ ہو رہی ہے ، "ہمیں جدت کی صلاحیت پیدا کرنے کی ضرورت ہے ، لیکن ہم نہیں جانتے کہ کہاں سے شروع کیا جائے۔"

اپنے آپ سے یہ پانچ سوالات شروع کرنا ایک اچھی جگہ ہے۔ میرے تجربے میں ، آپ ان کے ذریعے مثالی طور پر تھوڑی تجربہ کار رہنمائی کے ساتھ تقریبا  30 دنوں میں کام کر سکتے ہیں۔ تب تک ، آپ کو معلوم ہو جائے گا کہ کامیاب ہونے کے لیے کون سے منصوبے ضروری ہیں ، آپ اپنے پورٹ فولیو میں کیسے منصوبے لائیں گے (اور جس سے آپ کو باہر نکلنے کی ضرورت پڑسکتی ہے) ، جہاں آپ کی جدت اور ترقی کا یونٹ واقع ہوگا ، اور آپ کیسے شروع کریں گے چند چھوٹے منصوبوں کے ساتھ دل کھول کر کام کرنا۔

 آپ کی ترقی کا فرق کیا ہے؟

اگرچہ ایگزیکٹوز کے لیے یہ بہت عام بات ہے کہ وہ اپنے سرمایہ کاروں سے کارکردگی اور نمو دونوں کا وعدہ کریں ، حقیقت یہ ہے کہ وہ شاذ و نادر ہی دونوں کی فراہمی کے لیے قائم کیے جاتے ہیں۔ عام طور پر ، وہ روز مرہ کی کارکردگی پر بہت زیادہ توجہ دے رہے ہیں ، جیسا کہ اویسٹر انٹرنیشنل کے ڈان لوری اور ہارورڈ بزنس سکول کے بروس ہیرلڈ بیان کرتے ہیں۔

جمود کو تھوڑا سا ہلانے کا ایک مفید طریقہ یہ ہے کہ آپ اپنی تنظیم سے ان کی نمو کے فرق کو بیان کریں - دوسرے لفظوں میں ، مستقبل کے کسی موقع پر ، آپ کو کتنی نئی ترقی کی توقع ہے اور یہ کہاں سے آئے گی؟ پہلی چیز یہ جاننا ہے کہ اس خواہش مند نمو کی تعداد کیا ہے بے نظیر۔ کا یہ تفریحی ویڈیو وضاحت کرنے والا وضاحت کرتا ہے کہ کیسے۔

سابق سی ای او ڈیوڈ کوٹ کی قیادت میں ہنی ویل ، آج کی کارکردگی اور کل کے لیے جدت دونوں کو آگے بڑھانے کے لیے سوچنے کا یہ طریقہ استعمال کرنے والی ایک تنظیم کی ایک لاجواب مثال ہے۔ انہوں نے 2002 میں فرم میں شمولیت اختیار کی جس کا مقصد فروخت کو دوگنا کرنا تھا جبکہ اخراجات کو چیک میں رکھنا تھا۔ جیسا کہ اپنی کتاب میں جیتا ، اب جیتنا ، اور فارچیون کے ساتھ ایک انٹرویو میں ، اس نے ترقی کے اس فرق کو واضح طور پر بیان کیا اور اصرار کیا کہ چار بڑے اوور ہیڈ افعال - فنانس ، ہیومن ریسورس ، لیگل اور آئی ٹی - 2003 میں اپنے سالانہ ڈالر کا خرچ سطح "ہمیشہ کے لئے."

اگلا ، آپ کو اپنے مواقع کے پورٹ فولیو پر ایک نظر ڈالنے کی ضرورت ہے - جن منصوبوں اور پروگراموں پر آپ ابھی کام کر رہے ہیں۔ بنیادی طور پر ، اس میں تین چیزیں شامل ہیں: جو آج کے کاروبار کو جاری رکھنے کے لیے ضروری ہے اس کو خرچ کرنا ، اپنی بنیادی نسل کی اگلی نسل میں کیا سرمایہ کاری کرنا ہے اس کا فیصلہ کرنا ، اور یہ جاننا کہ مستقبل کے لیے ایسے آپشنز کیسے تلاش کیے جائیں جو بہت بڑی واپسی پر طویل مشکلات پیش کرتے ہیں۔ .

بالآخر ، آپ جانچ رہے ہیں کہ آیا آپ کے پاس ایسے منصوبے ہیں جو ممکنہ طور پر ترقی کے فرق کو بند کرنے کی صلاحیت رکھتے ہیں ، یہ تسلیم کرتے ہوئے کہ آپ کے موجودہ بنیادی کاروبار میں وقت کے ساتھ کمی کا امکان ہے۔ اگر آپ ایسا نہیں کرتے ہیں تو ، آپ کو سمت تبدیل کرنا پڑے گی یا آپ اپنے ترقی کے اہداف کو کھو دیں گے اور ممکنہ طور پر اس کے لیے جرمانہ کیا جائے گا۔ ایک میٹرک جو اسے ٹریک کر سکتا ہے وہ ہے امیجنیشن پریمیم ، جو اس بات کا اندازہ ہے کہ سرمایہ کار کس طرح اسٹاک کے لیے پریمیم ادا کرنے کے لیے تیار ہوتے ہیں۔

اگر آپ کا خلا بڑا ہے اور آپ کا پورٹ فولیو اس کو پُر کرنے کا امکان نہیں دکھاتا ہے ، تو یہ ایک بہت مضبوط اشارہ ہے کہ آپ کو مختلف طریقے سے کام کرنا شروع کرنا ہوگا۔ ہنی ویل میں ، کوٹ کا پہلا بڑا چیلنج "آج کا کاروبار" نمبروں کو ترتیب سے حاصل کرنا تھا۔ جب وہ کمپنی میں پہنچا تو اس نے پایا کہ تخلیقی طریقوں کی ایک نہ ختم ہونے والی تعداد منیجر سہ ماہی تخمینوں کو پورا کر رہے ہیں جو کاروبار کی حقیقت کی عکاسی نہیں کرتے۔ جارحانہ اکاؤنٹنگ ، آر اینڈ ڈی کو بڑے پیمانے پر تقسیم کرنا ، ڈسٹری بیوشن لوڈنگ ، اور فنانس کے ساتھ "نمبر بنانا" میٹنگز سب ایک غیر صحت مند نظام میں حصہ ڈال رہے تھے جو طویل عرصے میں برباد ہو جائے گا۔ اس کے صاف ہونے کے بعد ، وہ مزید ترقی پسند انتظامی تکنیک کو اپنانے کے لیے آگے بڑھا جیسا کہ ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم ، جسے ہنی ویل آپریٹنگ سسٹم (یا HOS) کہا جاتا ہے۔ وقت گزرنے کے ساتھ اس نے نقد رقم کو آزاد کر دیا جسے کمپنی 4 سے 6 سال کے مستقبل کی ادائیگی کے ساتھ منصوبوں میں سرمایہ کاری کے لیے استعمال کر سکتی ہے۔

اس کے بعد ، کوٹ نے روایتی طور پر چلنے والی فرم کے مقابلے میں کم ، زیادہ اثر والے منصوبوں پر توجہ دی۔ وہ ان لوگوں کو فنڈ دینا چاہتا تھا جو بڑے فوائد حاصل کرنے کی صلاحیت رکھتے ہیں اگر وہ کامیاب ہوتے۔ ایک پیش رفت ایچ ایف او تھی ، صنعتی ریفریجریشن کے لیے فلورین کی ایک نئی قسم جو کہ کاربن ڈائی آکسائیڈ کے مقابلے میں 20 فیصد کم ماحولیاتی اور پچھلے مادے سے 1500 گنا کم ہے۔ آج ، اس سے ایک ارب ڈالر سے زیادہ کی آمدنی والا کاروبار حاصل ہوتا ہے۔ ایک اور بڑی کامیابی ایکسپریشن اورین کنسول تھی ، جو آئل ریفائنریز کے لیے مانیٹرنگ کا نظام ہے ، جو کوٹ کے جانشین بطور سی ای او چلاتے ہیں۔ ایک ہی وقت میں ، کوٹ نے

مسلسل ان منصوبوں کے پورٹ فولیو کی کٹائی کی ، جو کامیاب بھی ہو ، کسی ادارے کے لیے ہنی ویل کے سائز میں فرق کرنے کے لیے کافی نہیں تھے۔

اس قسم کے گروتھ گیپ اسکوپنگ کو بھی استعمال کیا جا سکتا ہے کیونکہ آپ اپنے جدت کے عمل کو اسٹریٹجک اختتامی حالت کے راستے میں "کیا سچ ہونا چاہیے" چوکیاں قائم کرنے کے لیے تشکیل دیتے ہیں۔ یہ ایک نظم و ضبط ہے جو دریافت پر مبنی منصوبہ بندی سے حاصل کیا گیا ہے۔ خیال یہ ہے کہ اس بات کی نشاندہی کی جائے کہ ایک کامیاب اختتامی حالت کیا ہو گی اور پھر پسماندہ ہو کر اس بات کا تعین کریں کہ اس آخری ریاست کو پورا کرنے کے لیے کیا ضرورت ہو گی۔ مثال کے طور پر ، اگر آپ کی ترقی کی مطلوبہ سطح ایک خاص سال میں 10 ملین ڈالر کا منافع ہے ، اور آپ فروخت پر 20 فیصد منافع پر کام کرتے ہیں ، اس سے پتہ چلتا ہے کہ درکار آمدنی کی رقم 50 ملین ڈالر ہوگی۔ اگر آپ یونٹ کی قیمت 250،000 ڈالر فی یونٹ رکھتے ہیں ، تو آپ کو ایک منصوبہ بنانا ہوگا جو آپ کو اس سال 200 یونٹ اس قیمت پر فروخت کرنے کی اجازت دے گا۔ یہ مشق آپ کی کمپنی کو یقین دلانے میں مدد دے گی کہ آپ ٹریک پر ہیں - حالانکہ آپ کے پروگرام کی آمدنی اور منافع مہینوں یا سالوں کے فاصلے پر بھی ہو سکتے ہیں۔

آپ کے انوویشن کے طریقوں کو کس طرح کنٹرول کیا جائے گا؟

آپ کی تنظیم میں گورننس کا نظام وہ ہے جو پروجیکٹ کو پورٹ فولیو میں داخل کرتا ہے ، جب ضروری ہو تو انہیں کیا روکتا ہے ، اور اگر وہ اپنے حتمی مقاصد کو پورا کرتے ہیں تو والدین تنظیم میں کاروباری یونٹ میں منتقل کرنے میں ان کی مدد کرتا ہے۔ گورننس کا عمل اختراعات کا دائرہ بھی قائم کرتا ہے اور اس بات کی وضاحت کرتا ہے کہ دائرہ کار میں کیا ہے اور دائرہ کار سے باہر۔ ایک مثالی منظر نامے میں ، ترقیاتی بورڈ جیسی ایک کمیٹی کثرت سے ملتی ہے ، اس پر متفقہ میٹرکس کا ایک مجموعہ ہوتا ہے کہ کس قسم کے مواقع مزید ترقی کے مستحق ہیں ، اور ان چیزوں کو روکنے یا پارک کرنے کے بارے میں بھی ہمت ہے جو آگے بڑھنے کے لیے مثالی نہیں ہیں۔

جدت پر قابو پانے کے لیے کئی مختلف ماڈل ہیں۔ کچھ تنظیموں میں ، سینئر لیڈر خود گروتھ بورڈ کا حصہ ہوتے ہیں اور وسائل کی تقسیم کے فیصلوں میں گہرائی سے شامل ہوتے ہیں۔ دوسروں میں ، یہ تکنیکی افعال سے چلتا ہے۔ دوسرے لوگوں میں ، جدت کسی مخصوص "ملکیت" کے بغیر وسیع ہے ، کم از کم ابتدائی مراحل میں۔ ایمیزون میں ، مثال کے طور پر ، اوپر اور نیچے ملازمین ابتدائی مرحلے کے منصوبوں کے ساتھ مرکزی سمت کے بغیر کام کرتے ہیں۔ یہ تب ہی ہوتا ہے جب کوئی پروجیکٹ کافی حد تک کافی ہو جاتا ہے جس کے لیے ناقابل واپسی اسٹریٹجک فیصلے کی ضرورت ہوتی ہے۔

بہترین تجربہ ، میرے تجربے میں ، ان فنڈز کے لیے ہے جو گروتھ بورڈ ان کاروباروں سے علیحدہ ہونے کا انتظام کر رہا ہے جو بنیادی کاروبار کو سپورٹ کرتے ہیں۔ مزید یہ کہ کسی نئے کاروبار سے ہونے والے نقصانات (چاہے اسے کاروباری یونٹ میں منتقل کیا جائے) اس فنڈ سے برداشت کیا جانا چاہیے نہ کہ کاروباری یونٹ کے رہنما کے بجٹ یا مراعات سے۔ یہ لیڈر کو کسی بھی اپسائیڈس کے تمام فوائد حاصل کرنے کی اجازت دیتا ہے ، اور نئے کاروبار کی حمایت کرنے کے کسی بھی کمی کے لیے سزا نہیں دی جاتی ہے۔

جو بھی آپ کی مشق ، اگرچہ ، جان لیں کہ اس کا صرف ایک فائدہ ہے۔ ایکسنچر سے شواہد ملتے ہیں کہ جان بوجھ کر انوویشن گورننس کے طریقوں والی فرموں نے نئی مصنوعات اور خدمات سے آمدنی میں دوگنا اضافہ کیا ہے ان فرموں کے مقابلے میں جن کا مطالعہ اس عرصے میں کیا گیا تھا۔

آپ جدت کے لیے وسائل کیسے مختص کریں گے؟

یہ بہت حیران کن ہے کہ کتنی بار جدتیں شروع ہوتی ہیں ، اور یہاں تک کہ کچھ خاص سائز تک پہنچ جاتی ہیں ، اس سے پہلے کہ کسی کو یہ معلوم ہوجائے کہ وہ فرم کی حکمت عملی کے مطابق نہیں ہیں (کوئی ٹیلی کام کمپنی میڈیا اور تفریحی کاروبار بننے کی کوشش کر رہی ہے)۔ اس سے نمٹنے کے لیے ، اپنی فرم کی عظیم حکمت عملی کو مخصوص اسکریننگ سکور کارڈ میں ترجمہ کرنے کے عمل سے گزریں۔ اگرچہ یہ سکور کارڈز کبھی بھی کامل اور عین مطابق نہیں ہوتے ، وہ ان چیزوں کے درمیان فوری طور پر فرق کرنے میں بہت زیادہ قیمت فراہم کرسکتے ہیں جو ممکنہ بڑی جیت اور ایسی چیزیں ہیں جن کا امکان نہیں ہے ، چاہے وہ کامیاب ہوں۔

حکمت عملی ، ایک تعریف میں جو مجھے واقعی پسند ہے جسے محققین ڈان ہیمبرک اور جم فریڈرکسن نے تیار کیا ہے ، یہ ایک مرکزی ، مربوط تصور ہے کہ آپ اپنے مقاصد کو کیسے حاصل کریں گے۔ اچھی حکمت عملی انتخاب کو ظاہر کرتی ہے۔ وہ آپ کو اور آپ کے لوگوں کو مستقبل کی طرف کھینچتے ہیں اور مثالی طور پر آپ کی پوری تنظیم میں مفادات کی صف بندی کے لیے بنیاد فراہم کرتے ہیں۔ بدقسمتی سے ، حقیقی زندگی میں ایسا شاذ و نادر ہی ہوتا ہے۔ آل ہینڈز ٹاؤن ہال میں جو کچھ بہت اچھا لگتا تھا وہ اکثر اس سطح پر بے معنی الجھن میں بدل جاتا ہے جس پر لوگ اہم اسٹریٹجک انتخاب کرتے ہیں۔

اسکور کارڈ اس کا تریاق ہیں۔ وہ لوگوں کو پورے تنظیم میں آپ کے اسٹریٹجک انتخاب کے پیچھے منطق دیکھنے دیتے ہیں اور یہ بتاتے ہیں کہ آپ کی حکمت عملی کے لیے کیا اچھا لگتا ہے (اور اس کے برعکس جو نہیں ہے)۔ سکور کارڈ میں شامل اسکریننگ کے عمل سے یہ واضح ہو جاتا ہے کہ کون سے مواقع مطلوبہ ہیں اور کون سے نہیں ، اور آئیڈیاز کو ایک ہی سیٹ کے خلاف نقشہ بنانے کی اجازت دیتے ہیں۔ جادو سکور نہیں ہے - جادو ان کے پیچھے سوچ ہے۔

یہاں ایک عمل ہے جو میں اکثر گاہکوں کے ساتھ استعمال کرتا ہوں۔ سب سے پہلے ، ایک وقت ڈھونڈیں جب سب ایک ساتھ ہوں - عملی طور پر ان دنوں۔ اگلا ، کیا ہر ایک نے دو ایسے اقدامات یا نظریات کی نشاندہی کی ہے جنہیں وہ حال ہی میں تیار کرنے میں شامل تھے ، ایک جو کہ ایک اچھا اسٹریٹجک فٹ تھا اور جس سے وہ خوش تھے ، اور دوسرا جو کہ پس منظر کی حکمت میں ، انہوں نے اس میں شامل نہ ہونے کو ترجیح دی ہو گی کے ساتھ. پھر پانچ عوامل کی نشاندہی کریں جنہوں نے دونوں کے درمیان فرق پیدا کیا۔ مثبت لوگوں کو "راکٹ" اور منفی کو "اینکرز" (SolveNext کی تعمیر کردہ اصطلاحات کی بنیاد پر) کہتے ہیں۔ پھر کمرے میں گھومیں ، تمام راکٹ جمع کریں ، اور ان کی دستاویز کریں۔ اینکرز کے ساتھ بھی ایسا ہی کریں۔

اگلا ، سامنے آنے والے عام موضوعات کی شناخت کریں۔ یہ آپ کے اسکور کارڈ کے "جہت" والے حصے کے امیدوار ہیں۔ مثال کے طور پر ، ایک بڑی جمیکا انشورنس کمپنی کے ساتھ جس کے ساتھ میں نے کام کیا ، ایک بڑا موضوع خواہش مند صارفین سے اعتماد پیدا کرنا تھا۔ نتیجے کے طول و عرض کا اعتماد کے تصور کے ساتھ کرنا تھا 't). آپ مستقبل کے ممکنہ جہتوں کے بارے میں مفروضوں کو شامل کرنے پر بھی غور کر سکتے ہیں جو کہ اہم ہو سکتے ہیں۔

اگلا مرحلہ سب سے زیادہ تفریح ​​ہے: ایک ٹیم کے طور پر کام کرنے کے لیے چند حقیقی منصوبوں کو اسکور کرنے کے لیے جن پر تنظیم کام کر رہی ہے۔ آپ کو شاید معلوم ہوگا کہ اس عمل کے دوران اسکور کارڈ کو ایڈجسٹ کرنے کی ضرورت ہے ، جو کہ ٹھیک ہے۔

مشق کے اختتام پر ، آپ کے پاس بیانات کا ایک مجموعہ ہوگا جو آپ کی عظیم حکمت عملی کے بیانات لیتے ہیں اور یہ بالکل واضح کردیتے ہیں کہ اچھا (اور برا) کیسا لگتا ہے۔ یہ وضاحت ناقابل یقین حد تک حوصلہ افزا ہو سکتی ہے۔

کچھ سال پہلے ، میں نے عالمی لفٹ کمپنی کون کے ساتھ حکمت عملی کی مشق کی۔ ان کے وسیع اسٹریٹجک ستونوں میں سے ایک "عمارت کے مالکان کے لیے زندگی بھر کی قیمت کو بہتر بنانا" تھا۔ ہم نے اس تصور کو درج ذیل سکور کارڈ میں ترجمہ کیا:

حکمت عملی اسکور کارڈ۔

طول و عرض غیرمعمولی اگر… قابل قبول اگر… ناپسندیدہ اگر…

کسٹمر کو ایک کنارے دیتا ہے جو قابل پیمانہ ہے ، گاہکوں کی جانب سے قابل قدر مثبت اثر پڑتا ہے ، لیکن اثر گاہک کے لیے معمولی غیر جانبدار ہے

کیا مارکیٹ میں نئی ​​خصوصیات یا عمل نمایاں طور پر بہتر لاتا ہے؛ خلل ڈالنے والی خصوصیات یا عمل میں بہتری کو شامل کرتا ہے ، لیکن ڈرامائی نہیں خصوصیات یا عمل میں کوئی تبدیلی نہیں۔

آپ کا انوویشن گروپ کہاں سے تعلق رکھتا ہے؟

اب ہم اس سوال کی طرف آتے ہیں کہ ان لوگوں کو کہاں رکھا جائے جو اصل میں جدت کے منصوبوں پر کام کر رہے ہیں (گورننس کمیٹی کے برعکس جو اسے وسائل مختص کرتی ہے)۔ فرم کے اندر انوویشن گروپ کو کیسے تلاش کیا جائے اس کے لیے کم از کم 7 آثار ہیں۔ ان سب کے فوائد اور نقصانات ہیں۔

انوویشن گروپ کو موجودہ کاروباری یونٹ کے اندر رکھیں۔ اگرچہ یہ تنظیمی طور پر آسان ہے ، ٹیم کے لیے اپنی توجہ اور بجٹ کو برقرار رکھنا مشکل ہوگا جب موجودہ کاروبار روز بروز دباؤ پر ردعمل ظاہر کر رہا ہو۔

موجودہ یونٹ کے اندر خاص طور پر اختراعات کے لیے ایک ڈویژن بنائیں۔ یہ اکثر آپشن ون سے بہتر ہوتا ہے ، اور اگر کاروباری یونٹ کا سربراہ وینچر پر توجہ مرکوز کرنے کے لیے تیار ہو تو کام کر سکتا ہے۔

اسے آر اور ڈی۔ میں پھینک دیں۔ جتنا میں آر اینڈ ڈی سے محبت کرتا ہوں ، ایک مسئلہ یہ ہے کہ اس کے مقدس ہالوں میں کسٹمر کی آواز کو بہرا بنانا آسان ہے۔ لیکن یہ موجودہ کاروبار کا حصہ بننے سے روزانہ کی بہت زیادہ رگڑ کو ختم کرتا ہے۔

ایک سرشار ، سینئر سٹاف فنکشن کو براہ راست ذمہ داری اور اعلیٰ قیادت کو نظر کی لائن کے ساتھ جدت کی رپورٹ دیں۔ یہ ایک ایسا طریقہ ہے جو بہت سے جدید فرموں نے لیا ہے جیسا کہ لو گیرسٹنر کے تحت آئی بی ایم۔

ایک مکمل نیا وینچرز ڈویژن بنائیں۔ اس ڈھانچے میں ، وہ تمام چیزیں جو کہ کمپنی آج کل کرتی ہیں اس سے یکسر مختلف ہیں اور انہیں موجودہ کاروبار سے الگ کر دیا گیا ہے اور آزادانہ طور پر کام کرنے کی اجازت دی جاتی ہے جب تک کہ وہ اپنے طور پر کھڑے ہونے کے لیے کافی بالغ نہ ہو جائیں۔ یہ جگہ پر صحیح ڈھانچے کے ساتھ اچھی طرح کام کر سکتا ہے۔

انوویشن گروپ کی رپورٹ براہ راست سی ای او کو دیں۔ اگرچہ یہ عام طور پر وسائل اور لوگوں کی توجہ حاصل کرنے کے مسائل کو ختم کرتا ہے ، یہ سیاسی رگڑ اور ناراضگی کا امکان پیدا کرتا ہے۔ اور مت بھولنا ، سی ای او کے پاس بہت سی دوسری چیزیں ہیں ، لہذا یہ ان کی باقی فرم کو سنبھالنے کی صلاحیت پر ایک ڈریگ ہے۔

"بغیر اجازت" ڈھانچے کو اپنائیں۔ اس ماڈل میں ، جدت طرازی کی جاتی ہے جسے "دو پیزا ٹیمیں" کہا جاتا ہے۔ یہ ایمیزون جیسی جگہوں پر کام کرتا ہے ، جہاں ہر کوئی کسی نہ کسی پہلو سے جڑا ہوتا ہے اور جدت طرازی کے ساتھ پورے جسم میں ہوتی ہے۔

نوٹ کریں کہ آخری تین آثار قدیمہ میں سے ایک کو اپنانے میں کافی بھاری ڈیوٹی تنظیمی تبدیلی کی کوشش شامل ہے۔ لہذا ، اگر آپ ابھی شروع کر رہے ہیں تو ، پہلے چار کا استعمال کرنا شاید سب سے زیادہ معنی رکھتا ہے۔